Przywództwo w czasach kryzysu

Kryzys rodzi wiele szans i okazji dla skutecznych liderów – ta prawda jest znana wielu amerykańskim milionerom, którzy swoje fortuny zawdzięczają właśnie poprzednim kryzysom. To dobra wskazówka dla polskich menedżerów – zamiast kulić po sobie uszy i czekać na falę uderzeniową, modląc się, by redukcja personelu pomogła im zachować stanowiska a firmie przeżyć, warto zadać sobie pytanie – jak wykorzystać kryzys, by wzmocnić pozycję rynkową swojego przedsiębiorstwa i swoją pozycję przywódcy.

   Przede wszystkim warto się zastanowić czym jest kryzys. Obserwując ekonomiczne dane i doniesienia medialne może pojawić się wrażenie, że nikt tak naprawdę nie wie, o co chodzi w tym kryzysie, jak groźny jest, jak długo potrwa i jakie będzie miał skutki. Ekonomiści są zgodni: z tego rodzaju kryzysem jeszcze nikt na świecie nie miał do czynienia. Jednak podczas gdy przywódcy świata finansów wraz z politykami obradują jak uchronić gospodarkę przed kryzysem - wokół nas kryzysu, recesji, spowolnienia - jakoś nie widać. Owszem, budownictwo i branża samochodowa zwolniły, ale inne branże pracują pełną parą. Zakładane są nowe firmy, toczą się negocjacje handlowe. Pytanie więc jest następujące: jak powinien się zachować wobec kryzysu (bądź „kryzysu”) menadżer? Czy zupełnie go zbagatelizować, wierząc w moc samospełniającej się przepowiedni („jeśli ja nie widzę kryzysu, to znaczy że go nie ma”) czy też przedsięwziąć poważne i nieraz dramatyczne kroki defensywne, czekając w pełnej gotowości na uderzenie kryzysowego tsunami, ufając informacjom eksperckim i medialnym („skoro wszyscy mówią, że jest, to i do mnie niedługo przyjdzie…”)? A może trzecia droga – uwzględniając rynkową i społeczną świadomość kryzysu, zastosować strategię „ucieczki do przodu”? 

   Wobec zalewu różnych, często sprzecznych danych na temat kryzysu, warto zastosować brzytwę Ockhama i skupić się na kluczowych faktach, zamiast na - wątpliwych w tym przypadku - prognozach i spekulacjach. Najistotniejszym z faktów wydaje się być to, że ludzie bombardowani są informacjami o kryzysie i nawet gdy go nie odczuwają – zmieniają swoje zachowania nabywcze. Dlaczego? Ponieważ zwiększa się nieufność. Mamy więc do czynienia z gospodarką w stanie ograniczonego zaufania i niepewności. Zmieniły się nieco reguły gry rynkowej i do tych nowych reguł powinni się dostosować menadżerowie, by je zdyskontować i osiągnąć sukces w czasach kryzysu. Przyjrzyjmy się zatem jak mogą się zmieniać zachowania liderów i przywódców, którzy wychodzą naprzeciw kryzysowi i zamierzają na kryzysie wygrać. 

   Ale najpierw należy wyjaśnić dlaczego akurat takie podejście? Roger Martin, amerykański badacz przywództwa, stwierdza, że podstawową cechą myślenia wszystkich przywódców jest umiejętność myślenia w kategoriach dwóch przeciwstawnych idei (integrative thinking). Koncepcja ta oparta jest na heglowskiej triadzie, mówiącej że dzięki integracji dwóch sprzecznych idei można wytworzyć trzecią, spójną, rozwiązującą dany problem. Zatem na sam kryzys również warto spojrzeć przez pryzmat tej koncepcji: czy jest kryzys, czy go nie ma – spójrzmy na to z obu stron i znajdźmy spójny i skuteczny sposób działania. 

   Zatem pierwszą cechą skutecznego przywódcy w czasach kryzysu będzie podejście do samego kryzysu: zamiast tworzeniu liniowych strategii i skupiania się na najbliższych działaniach – całościowa analiza sytuacji firmy i twórcze rozwiązywanie sprzeczności przynoszonych przez otoczenie gospodarcze. 

   Dwa podstawowe problemy do rozwiązania dla przywódców w czasie kryzysu to nieufność klientów oraz niepewność własnych pracowników. Jeśli uda się skutecznie je pokonać, można być spokojnym o losy swojej firmy i nie przejmować się zbytnio słabnącymi wskaźnikami makroekonomicznymi w gospodarce. Co więcej – można z satysfakcją uśmiechać się w odpowiedzi na pytania konkurencji: „jak Pan to robi?” 

   W jaki sposób radzić sobie z nieufnością klientów? Najlepiej klasycznie – tutaj nie odkrywamy Ameryki – dbając o długotrwałe relacje win-win. Złym rozwiązaniem wobec zwiększonej nieufności po drugiej stronie jest odpowiadanie tym samym – czyli nieufnością wobec klienta, przejawiającą się w potrzebie szybkiego dyskontowania zysków za wszelką cenę. A taką strategię „spalonej ziemi” stosuje bardzo wiele firm. No bo – według obiegowej mądrości – „kryzys przetrwają najsilniejsi”. Muszę więc pokazać swoją siłę i wyciągnąć jak najwięcej pieniędzy z moich klientów za wszelką cenę. Taka strategia przynosi rezultat odwrotny do zamierzonego – klienci w stanie podwyższonej nieufności szybko wyczuwają te intencje i uciekają do konkurencji bądź w ogóle wstrzymują się z zakupami „na lepsze czasy”.  

   Co więc dobry przywódca może zrobić z nieufnym klientem? Myśląc integratywnie – wzmocnić jego potrzebę bezpieczeństwa. Uda się to tylko dzięki poszanowaniu zasad dotychczasowej współpracy, bez zmiany ich z powodu kryzysu – a do tego można dorzucić bonus w postaci dłuższego okresu serwisowego/gwarancyjnego. Podnosi bezpieczeństwo? Od razu. Dobrym startem w kryzys będzie, jeśli uda się w ten sposób zachować swoich lojalnych klientów – a konkurencja swoich straci. Zachowanie strategii „najlepsza wartość za daną cenę” zamiast wprowadzania maksymalizacji zysków, postawi nas w oczach klientów jako wiarygodnego i pewnego partnera w czasach kryzysu, na którym warto polegać i dzięki któremu również nasi klienci przezwyciężą kryzys. Pewność i zaufanie w kryzysie jest na wagę złota! 

   Jak natomiast radzić sobie z niepewnością swoich pracowników? Ogromną rolę będzie tu odgrywała goleman’owska inteligencja emocjonalna i umiejętność sprawowania „miękkiego przywództwa”. Pewność i spokój menadżerów w obliczu kryzysu, który obserwują ich podwładni – to już połowa sukcesu. Jeśli firma nie popada w „stan wojenny”, a zamiast tego szefowie kreślą jasną wizję działania w czasach kryzysu – to pracownicy wiedzą, że nie musza się niczego obawiać i wszystko jest pod kontrolą. Jeśli do tego uda się przywódcom zmobilizować i zmotywować pracowników do tego, że pokonywanie kryzysu to ciekawe i interesujące wyzwanie, a nie stresująca i krwawa walka o przetrwanie – to jesteśmy co najmniej dwa kroki przed konkurencją. W czasie kryzysu niezbędna jest kreatywność, świeże spojrzenie, pomysły na zmiany i ulepszenia – warto wciągnąć w ich poszukiwanie całą załogę. Pokonywanie kosmicznych trudności dla załogi statku „Enterprise” pod doskonałym przywództwem kapitana Picarda jest przyjemnością; a mottem serialu „Star Trek”, które warto przywołać jest: „śmiało kroczyć tam, gdzie nie dotarł jeszcze żaden człowiek”.

   W obliczu kryzysu – prawdziwego czy też nie – przywódcy stoją przed testem umiejętności motywowania pracowników do bardziej wytężonej i efektywniejszej pracy, w taki sposób, by czuli oni swój udział w pokonywaniu trudności, więź z zespołem i ważność swojej roli, dzięki czemu silniejsze obciążenie odpowiedzialnością ich nie wypali. No i najważniejsze – powyższa sztuka się w żaden sposób nie uda, jeśli pracownik będzie obawiał się zwolnienia w ramach cięcia kosztów. Jeśli jednak strategia likwidacji części etatów zostanie wprowadzona w firmie, musi być jasno zakomunikowana – możliwie precyzyjnie (terminy zwolnień, ilość, które działy, najlepiej osobiście zakomunikować które osoby są zagrożone). Strategia przygotowywania się do kryzysu przez zwalnianie załogi nie jest jednak rekomendowana – żaden pracownik zagrożony zwolnieniem nie będzie lojalny i efektywny. Może co najwyżej wykrzesać ambicję i chcieć pokazać, że jest niewłaściwą osobą do zwolnienia. Zamiast zwolnień proponujemy menadżerom, aby porozmawiali osobiście z każdym ze swoich pracowników i powiedzieli „jesteś mi potrzebny by przetrwać kryzys, liczę na Ciebie”. Zwiększenie efektywności pracy (przy zachowaniu popytu ze strony lojalnych klientów) może zrekompensować potencjalne oszczędności wynikające z cięć personalnych.

  W coachingu o kryzysach mówi się, że są niezbędne – pokazują właściwą drogę i to co jest do zrobienia. Czy w gospodarce jest tak samo? Czy przywódcy – liderzy, menadżerowie – mogą wykorzystać kryzys po to, by umocnić swoje przedsiębiorstwa? Jest to jak najbardziej możliwe. W klasycznej, datowanej na 1961 r. teorii przywództwa, W.C.H Prentice twierdzi, że zasadniczą cechą przywódcy/lidera jest umiejętność zrozumienia współpracowników, zintegrowania ich indywidualnych dążeń w zespół, który będzie realizował cele. Jeśli za cel podstawimy wykorzystanie kryzysu do wzmocnienia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, to zespół będzie musiał wziąć na siebie odpowiedzialność za niwelowanie niepewności klientów. Natomiast menadżerowie na samym początku mają zadanie zniwelowania niepewności swoich pracowników oraz zintegrowanie ich w zespół, przez przedstawienie spójnej wizji celów w czasach kryzysu. To wszystko. Powinno wystarczyć na każdy kryzys, który zawita do Polski.

  Jeszcze jedna sprawa może pomóc skutecznie wdrożyć przywództwo w czasach kryzysu. Jest to edukacja zarówno menadżerów jak i zespołów. Choć wydaje się to absurdalną radą – większość firm tnie wydatki szkoleniowe w pierwszej kolejności – ale te najbardziej świadome tego nie robią. Dlaczego? Kryzys jest doskonałym czasem na naukę, z dwóch powodów. Po pierwsze – warunki działania są nowe i szybko się zmieniają, co samo w sobie wymusza poszukiwanie oryginalnych rozwiązań i ciągłe kształcenie; po drugie – wysyłając pracowników na szkolenia dajesz im jednocześnie sygnał: „jesteście mi potrzebni, chcę żebyście byli jak najlepiej przygotowani do walki z kryzysem” a także „nie zamierzam Was zwalniać, zamierzam w Was inwestować”. Dzięki szkoleniom zatem udaje się zmniejszyć niepewność pracowników oraz zwiększyć ich kompetencje – co zdecydowanie zwiększa Twoje szanse w porównaniu z konkurencją. Budowanie zespołu, techniki twórczego myślenia, obsługa klienta – te szkolenia są priorytetowe w obliczu kryzysu; kadrze menadżerskiej natomiast zawsze się przyda szkolenie z przywództwa.

   Z kryzysu profesjonaliści wyjdą obronną ręką. Odbiorą klientów osłabionej konkurencji, wzmocnią swój zespół a sami zyskają szacunek należny charyzmatycznemu i skutecznemu przywódcy. Życzymy tego każdemu polskiemu menadżerowi. Prawdziwy kryzys przyjdzie wtedy, gdy ludzie uwierzą że jest; na razie są tylko ostrożni. Warto o tym pamiętać i działać z wyprzedzeniem.

Cyprian Szyszka
Dom Szkoleń i Doradztwa
www.domszkolen.com 


Bibliografia:
Argyris, C. (2008) „Naucz mądrych ludzi jak należy się uczyć”, Harvard Business Review Polska, marzec
Goleman, D. (2004) „Co czyni Cię przywódcą?”, Harvard Business Review Polska, luty
Goleman, D. (2007) „Inteligencja emocjonalna”, wyd. Media Rodzina, Poznań
Martin, R. (2007) “The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking”, Harvard Business School Press
Martin, R. (2007) „Jak myślą skuteczni liderzy?”, Harvard Business Review Polska, wrzesień
Prentice, W.C.H. (1961) “Understanding leadership” Harvard Business Review, 39(5), 143
Prentice, W.C.H. (2008) „Czym jest przywództwo”, Harvard Business Review Polska, wrzesień
Reichheld, F. (2008) „Przywództwo prowadzące do lojalności”, Harvard Business Review Polska, maj

1. drukuj

« poprzedni   |   archiwum   |   następny »